品牌專賣店的時代之變

當前，在家電普及型增長+換代需求的雙重拉動下，中國三四級城鎮及農村市場，釋放出巨大的消費潛力，已經成為品牌企業的必爭之地。而實體零售店在三四級市場占據著重要的地位，包括長虹在內，主流品牌在三四級市場都有數千家專賣店。在當前品牌與品牌之間的競爭、渠道與渠道的競爭異常激烈化，電商O2O下沉的大背景下，品牌自建專賣店體系的價值進一步凸顯。作為品牌企業可掌控、可擴展、可持續發展的核心優質渠道資產，各品牌都在著力于對傳統專賣店渠道全面升級，不斷強化自建渠道的市場競爭力，以創新開啟專賣店在新零售時代的新發展之路。

以用戶為中心 重振專賣店

長虹從2010年開始搭建專賣店體系，長美專賣店是長虹集團整合長虹、美菱雙品牌，主推長虹、美菱家電產品的自建渠道，以彩電、冰箱、空調產品銷售為主，目前在全國有5000多家。長虹集團新長虹美菱專賣店統一管理運營平臺負責人楊軍在接受本刊記者采訪時介紹說，長虹有著7年專賣店體系運營經驗，在團隊、渠道、品牌、運營等方面具有一定經驗積累，在三四級市場有著良好的品牌及渠道基礎，擁有一定的市場份額，產品品類齊全，具有專賣店建設和經營盈利的基礎。2017年在中國家電零售渠道向“全渠道、多觸點、O2O”變革轉型的大環境驅動下，為充分整合資源，挖掘內部潛力、整合內部優勢、協同市場資源、優化渠道體系，長虹集團啟動長美專賣店重振戰略，以二三四級市場為重點，一二級市場為補充，搭建統一規劃、統一形象、統一管理、統一運營、統一宣傳、統一服務的開放式銷售平臺，快速推動專賣店渠道的變革與升級。

長虹美菱專賣店重振戰略，與長虹集團啟動以產品為中心轉為以用戶為中心的組織變革緊密相連。長虹擁有多品類多品牌全產品資源優勢，過去，內部上市公司與上市公司之間，事業部與事業部之間，產品公司與產品公司之間更多的是單線運營。在互聯網+的下半場，資源整合比單一作戰更重要，2017年，長虹圍繞以用戶為中心，按照客戶類型,將公司現有的部分產業進行重構和更高效的整合,面向不同的客戶群設立消費者、企業、軍民融合、資源開發、智慧業務、能源環保六大產業群。家電產業在個人消費者產業集群中，作為品牌自控渠道，專賣店是全產品線整合營銷的核心載體，也是長虹各產品線從協同營銷到整合營銷的試點渠道，以推動虹系全線產品的市場均衡發展，為客戶提供更多產品經營利潤、渠道。

因此，新長美智慧生活館在這樣的大環境下應運而生，基于線下實體店的經營痛點，通過對生活館建設和持續運營，使專賣店成為企業可掌控、可擴展、可持續發展的核心優質渠道資產，成為長虹全產品線整合營銷的核心載體。同時，讓專賣店成為長虹.美菱品牌傳播和用戶關系管理、用戶價值挖掘的重要載體，為合作客戶創造更多盈利價值。

全新六大特質 重構價值體系

新長美智慧生活館在門店規劃、賣場呈現方面，集智慧門店、智能產品、智能體驗、智慧服務于一體。其運營模式是更強調用戶增值運營、大數據運營、整合外部增值資源并共同價值分享，與以產品經營為主的傳統專賣店相比，整體模式具有六大全新特征。

一是全新的終端形象識別。家電的消費趨勢在向智能、健康方向發展，對于消費升級的家電產品需要深度的體驗。因此，新長美智慧生活館以智能、體驗和服務為中心來建立全新的終端形象，同時更加突出年輕化、時尚化。

二是全新的商業模式。實體店的經營有時間及區域限制，基于長虹官網、官方微信商城及專賣店建立起O2O體系，幫助經銷商實現一個實體店鋪加N個云店，即為經銷商建立官方微店及給經銷商的員工、朋友、用戶建立創客微店體系，搭建起全渠道、全天候、全地域的營銷的O2O體系。以前經銷商只能在本區域銷售產品，但在O2O體系中，可以銷售到任意地方，其銷售之后只需把訂單推送到長虹的O2O體系中，經銷商即可分享銷售的利益，再由O2O體系通過其他的模式來實現送貨安裝和服務。并且微店不僅可以銷售產品，還有強大的傳播作用，可以去影響更多的人，讓經銷商圍繞專賣店建一個自己和用戶之間的社群關系和社群網絡。

三是全新經營模式。線下門店要么在大型的社區，要么在商業街道，都是黃金的購物口岸，有用戶流量，可以做到很好的產品體驗場景，有專業的導購人員，有完善的物流及服務體系。特別是地市級和縣級賣場，貨、人和車都是在實體店當中，在家電產品的最后一公里配送環節，甚至能夠做到比電商更高的效率和更好的體驗。因此，新長美智慧生活館在以家電產品經營為本業的基礎上，會增加服務經營、增值經營、新興業務的經營等，比如引入電信的服務、公共的服務、快遞服務等非家電產品的服務項目。

比如，在店門口放置快遞柜，既可收租金又可以給賣場帶來用戶流量。引入高新的智能產品、體驗性產品等，使實體店的價值不僅可以實現產品的盈利，還可以實現增值的盈利，服務的盈利，新興業務的盈利。

四是全新產品組合。長虹集團旗下有十大品類產品，早期的長美專賣店早期主要是以銷售空調、電視、洗衣機為主，小家電、新風凈化、廚衛等很多產品并未進入。這就造成長虹集團內部的產品，很多種渠道打不開，沒有實現大帶小、老帶新、強帶弱的內部協同營銷。另外從客戶的角度講，經營的產品線少，用戶群體就受限，使其盈利能力降低。因此，新長美智慧生活館的產品線新定位是長虹、美菱品牌的全系列家電產品，實現多產品線銷售經營，綜合盈利和協同發展。并且針對新長美智慧生活館客戶提供專供機。專供機有兩層含意，一是渠道專供，推出只有生活館客戶才能享受的專供機型。二是高毛利的產品。

五是全新的支持政策。以前長美專賣店客戶所享受的政策，除門頭裝修政策支持與普通客戶有些差異外，其它并無特殊政策。新長美智慧生活館除裝修支持外，在房租、年返、促銷活動、開業店慶等均會提供專項支持，包括人員支持，差異化服務支持，經營幫扶支持等。另外，在微課培訓體系，供應鏈、消費金融等方面也會提供支持。

六是全新的管理模式。以前長虹集團對專賣店的管理是由各產品線獨立進行管理，新長美智慧生活館通過逐步推進信息流、資金流、物流“三流合一”整合營銷模式，管理一體化，提高客戶的經營效率，降低客戶的經營費用。

激活與開拓并舉 多層級發展

新長美智慧生活館發展的基礎是原有5000多家長美專賣店的經銷商，他們跟長虹共同發展多年，與品牌有深厚的感情，長虹希望這些老合作客戶的經營能力、經營素質能夠跟上時代步伐，對于認同新的經營理念，符合軟硬件條件的老客戶，會通過全新的政策支持、幫扶，把這些專賣店進行激活，這是基礎。另一方面是引入新加盟商，加盟至新長美智慧生活館中。目標客戶一是將經營長虹某一類產品的優質客戶擴展為新長美智慧生活館的客戶；二是將只做批發不做零售的優質渠道客戶，引入至新長美智慧生活館零售渠道中；三是從家電行業中招募非經營長虹產品的家電經銷商進入；四是鼓勵長虹的員工創業，開設新長美智慧生活館。

新長美智慧生活館共分為四類。第一類是形象旗艦店，經營面積在200~300平方米，年銷售規模在1000萬元；第二類是形象店，經營面積在120~200平方米之間，年規模在500萬元左右；第三類是標準店，經營面積在60~120平方米之間，經營規模在100~200萬元左右；第四類是店中店，采用大型家電賣場中以店中店的形式呈現與經營。

其中，標準店更多的是在鄉鎮市場，這些客戶本身的經營管理能力較弱，提升的重點是幫助這些專賣店賺更多的錢。對于旗艦店和形象店，不僅是給產品，還要給智能家居、O2O、服務等，植入新的商業模式，通過經營模式創新，提升贏利能力。而店中店則是更多依托于大連鎖，比如，2018年國美計劃在縣級市場新開1000家縣級店，經營面積基本會在800~1500平米，國美是采取優選品牌供應商建立店中店或專賣店的模式組成國美的縣級門店，這對于品牌商及國美是雙贏的模式。長虹已經和國美簽訂戰略合作協議，將以生活館或店中店的形式進入國美新開縣級店。

在合作模式上，旗艦店和形象店采用必須直營，由經銷商直接與長虹進行交易，以實現高效的運營效率。標準店和店中店可以通過代理模式運營。

當然，全新的經營模式，多產品整合的進入，多項資源的投入，一定要產生更大的效益，必然對經銷商提出更高的要求。據記者了解，長虹對新長美智慧生活館的合作伙伴，一是要求必須認同經營理念，愿意跟長虹一起轉型，一起+互聯網；二是思維要年輕化、愛學習；三是對門店的面積、門店位置、門店形象以及物流、售后服務、管理的軟硬件基礎要具備。

內部作好資源協同 外部重在資源整合

楊軍介紹說，長美專賣店之所以稱為新長美智慧生活館，不僅是因為家電產品都在往智能化的方向發展，在旗艦店或形象店中會將長虹智能家居全部植入，進行展示和營銷，更是想告訴消費者和經銷商，專賣店不是簡單買賣家電產品，還可以提供家電、家居生活相關聯的產品或服務，可以滿足用戶更多的需求，幫助經銷商實現多產品經營。比如，智能家居系統中，水電系統、照明系統的管理和控制，如果監測到漏水，可以及時向用戶發出通知提醒，如果安裝有自動的機械手，還可以自動關閉水閥。在家居生活中，智能家居的應用會越來越多，而智能家居行業的零售渠道也比較分散。新長美智慧生活館通過在旗艦店和形象店中專門設立30~50平米的智能家電+智能家居綜合展示中心，也是讓專賣店經營從單獨經營產品到提供智能家居綜合解決方案升級，給客戶帶來更多的價值。

現在，很多經銷商想做O2O，但目前行業尚沒有成熟的，基于線下渠道的O2O的營銷模式可用，而經銷商又沒有能力去搭建這樣的O2O體系。新長美智慧生活館統一管理運營平臺，是長虹集團在消費者BG下設立專職管理機構，與各產品公司平級，后期將會是公司化運營。平臺的職責除對專賣店做戰略規劃、資源組織和決策到位，進行專賣店的加盟招商拓展以外，更重要的是內部協同工作，與長虹旗下十個產品線的五個產品公司一起對經銷商的經營進行指導、幫扶、監控，實現經營提升。因此，新長美智慧生活館管理平臺的團隊成員都是從產品公司或者行業中招募專業人才，組成全新的團隊，包括有電商專家、O2O專家、智能家居專家、促銷活動的專家，門店設計的專家等組成，以更好為經銷商提供有效的幫扶。在實現把長虹系內部的渠道資源、客戶資源、促銷資源、用戶資源等進行完全協同的同時，去充分整合外部的所有資源，使專賣店不只是賣家電，還可以賣很多非家電的產品，提升專賣店的贏利能力。

因為，專賣店數量最為集中的是在三四級市場，經銷商所面對的用戶群大部分是在農村市場，農村消費者不僅有家電消費的需求，還有生產的需求、生活的需求等，引入農村消費群的剛需產品，既服務于當地市場，又可以幫助經銷商轉型。比如，國內有500多家無人機企業，包括民用、工業、商用等領域，這些企業有很好的產品、很好的技術、很好的研發、很強的制造能力。如新長美智慧生活館引入的武漢某無人機品牌，該公司的產品包括農保機、植保機等，可以施肥、噴農藥等，而且用手機或電腦可以同時操作5~10個無人機進行精準作業。但這些企業沒有渠道、沒有營銷體系、沒有全國可控的售后人員、沒有發達的物流體系、沒有門店和賣場。長虹把無人機產品引入到專賣店當中，既不增加營業面積，也不增加經營成本，卻可以讓專賣店多一個經營品類，多一個贏利的業務，而且比家電產品和毛利更高。

“在互聯網時代，對內一定要做好內部的協同工作，對外要充分的整合社會資源”楊軍如是說。新長美智慧生活館的建設才剛剛起步，O2O營銷體系說起來簡單，實則需要強大的體系建設，需要巨大的費用投入。當然，升級不可能一蹴而就，所以，原專賣店經銷商升級加入新長美智慧生活館都會簽三年戰略合作協議，就是希望與經銷商在轉型中形成合力，通過2年的基礎搭建、內部磨合、資源引入、總結提升，為將來生活館實現網格化、互通化、連鎖化、集團化乃至資本化發展奠定堅實基礎，實現廠商深度互信合作，謀求更大發展，創造更高的經營價值。